Velká společnost z oblasti financí a investic chtěla zmapovat, jak lze u sedmi vybraných manažerů mnohem více využívat jejich potenciál. Program nejdřív oddělil manažerské dovednosti od mindsetu, blokátorů a systémových bariér a teprve pak nastavil individuální rozvoj. Po devíti měsících individuální práce byl účastníky i nadřízenými potvrzen reálný posun v samostatnosti, delegování i práci s hranicemi. Firma zároveň získala jasný obraz o tom, koho a za jakých podmínek dál rozvíjet.

Problém

Manažeři podávali vysoký výkon, ale některá témata se opakovala. Firma nevěděla, zda je příčinou dovednost, vnitřní blokátor, nebo systémové nastavení.

Řešení

PeopleBoard zmapoval manažerskou roli, výkon a mindset z pohledu manažera i nadřízeného. Na zjištění navázaly individuální cíle a devět měsíců rozvoje s pravidelnými kontrolami.

Výsledek

Manažeři se posunuli v praxi. Vedení získalo jasnější obraz o blokátorech, připravenosti k dalšímu rozvoji a odlehčilo si od operativy.

Tato případová studie je relevantní pro ty, kdo řeší…

že sice manažeři podávají výkon, ale v manažerských záležitostech mají mezery,
že běžná školení nemění chování, které se v praxi vrací,
jak rozlišit chybějící dovednost od mindsetu a systémové firemní překážky,
jak napojit rozvoj na skutečné potřeby firmy, ne jen na osobní přání,
jestli a kde se investice do rozvoje lidí vrací,
koho má smysl dál rozvíjet a za jakých podmínek.

‍

O klientovi

Klientem je velká společnost působící v oblasti financí a investic. Tato případová studie je z důvodu ochrany citlivých údajů anonymizovaná, vychází však z reálných dat.

Cíl spolupráce

Klient chtěl zmapovat omezení vybrané skupiny manažerů a zjistit, co jim brání využívat potenciál ve vedoucí roli naplno. Sám přitom uměl popsat spíš symptomy než příčiny: jeden by mohl lépe delegovat, jiný lépe zvládat emoce, další působil přetíženě.

Cílem tohoto pilotního rozvojového programu nebylo jen zjistit, co manažeři nezvládají. Šlo také o nalezení cesty k tomu, aby se rozvoj propsal do praxe.

‍

Výchozí situace: proč nestačila běžná školení

Manažeři podávali vysoký výkon. Přesto se u části z nich opakovala stále stejná témata: přetížení, potíže s delegováním, slabší hranice, náročný přechod z operativy do strategičtější role, vyhýbání se náročným rozhovorům a práce s emocemi.

Tady je jádro problému, na který běžná školení nestačí. Když se téma uchopí jen jako absence nějaké dovednosti, manažer dostane školení, jak „víc delegovat“. Bez práce s příčinami, které jsou za problém zodpovědné, tedy s důvěrou, perfekcionismem, strachem z chyby nebo potřebou vše zvládnout sám, se ale po čase vrací ke stejným návykům.

Bylo proto potřeba rozkrýt čtyři věci: kde je skutečný blokátor, co vidí manažer sám a co vidí jeho nadřízený či lidé kolem, které rozvojové cíle jsou důležité pro firmu, a kdo je vůbec připraven nést rozvoj aktivně.

‍

Jak program probíhal

Program odstartoval analytickou prací v PeopleBoard.ai, jejímž cílem bylo mapování pro firmu potřebných leadership a manažerských oblastí. Zajímalo nás hlavně, jak manažeři dělají svou manažerskou práci, jaký mají nastaven k jednotlivým zvoleným oblastem mindset, kde jsou rezervy, kde leží skutečná rozvojová témata, a která témata jsou tzv. „za firmou“. Teprve z toho se začal stavět rozvoj.

Mapování požadavků na roli

Společně s vedením vznikl rámec manažerských a leadership činností, který odpovídal skutečným potřebám firmy. Nešlo o obecný popis, ale o to, co je u manažerů klíčové ve vztahu k firemním potřebám a bez čeho se naopak obejdou.

Hodnocení výkonu a mindsetu

Účastníci i jejich nadřízení hodnotili výkon v manažerských činnostech i vybrané aspekty chování. Vznikl tak dvojí pohled, sebehodnocení a pohled nadřízeného, jejichž rozdíl se ukázal jako jeden z nejcennějších vstupů.

Definice rozvojových potřeb

Výsledky oddělily, kdy jde o dovednostní mezeru, kdy o mindsetovou bariéru a kdy o problém v systémovém firemním nastavení. Tentýž problém, třeba s delegováním, měl u různých lidí různou příčinu, a proto vyžadoval různá řešení.

Prioritizace s nadřízenými

Ze tří až pěti témat u každého účastníka se spolu s nadřízeným vybíralo jedno až dvě, která mají největší prioritu. Rozvojové cíle tak nebyly jen osobním přáním účastníka, ale byly kalibrované vůči potřebám firmy a očekávání role.

Individuální rozvoj v praxi

Následovalo zhruba devět měsíců individuálního rozvoje s pravidelnými interim kontrolami a rozvojovými konzultacemi podle potřeby. Důraz byl na praxi, protože změna návyků se odehrává mezi setkáními, ne na nich.

„Z první fáze programu a tvorby manažerských kompetencí jsem byl zpočátku trochu nesvůj. Schůzky trvaly hodiny, probírali jsme obrovské množství věcí a já nevěděl, jestli to bude mít reálný dopad. Když ale dnes vidím ten obrovský posun u všech lidí a jak k tomu přistoupili, jsem fakt nadšený."

‍

Know-how, které zůstává ve firmě

Souběžně s celým programem firma budovala i vlastní interní kapacitu. Nechala si vyškolit svého Human Capital Guida, tedy člověka, který umí PeopleBoard.ai ve firmě používat samostatně: překládat data do srozumitelného jazyka, odřídit konkrétní zadání a držet směr, aby měl rozvoj reálný dopad.

Tento interní průvodce celý proces od začátku stínoval a učil se přímo na reálném zadání. V druhé polovině programu už samostatně převzal jednu z rozvojových linií, vedl pravidelné kontroly a získával praktické zkušenosti. Pro firmu to znamená zásadní věc: know-how neposkytuje externí dodavatel, ale zůstává uvnitř organizace, kde ho lze použít i v dalších týmech a do budoucna.

‍

Co program ukázal

Hodnocení samo o sobě nestačí, rozhoduje následný rozvoj

Vstupní analýza dala jasnou mapu, ale skutečný posun vznikal až ve chvíli, kdy se výsledky přeložily do konkrétních individuálních cílů, rozvojových rozhovorů a pravidelného follow-upu s propojením na firemní potřeby. Diagnostika má hodnotu tehdy, když se z ní stane závazek k nové praxi.

Manažerské mezery často nejsou o dovednostech, ale o blokátorech

Analýza neukázala problém v manažerské způsobilosti. Ukázala blokátory výkonu: návyky, obavy a vnitřní přesvědčení, které brání využít potenciál naplno. Typicky šlo o nedůvěru v delegování, perfekcionismus a strach z chyby, potřebu být stále k dispozici, slabší hranice nebo vyhýbání se náročné zpětné vazbě. Když se takový blokátor odstraní, manažerská dovednost se začne projevovat v každodenním chování sama.

Nadřízený je klíčový pro napojení rozvoje na potřeby firmy

Každý účastník měl rozvojová témata diskutovaná s nadřízeným. Díky tomu se podařilo vyjasnit priority jednotlivce, oddělit osobní a firemní potřeby, otevřít téma odpovědnosti a sledovat progres v pravidelných intervalech. Vedení přitom nebylo jen zadavatelem, ale bylo součástí celého procesu až do závěrečného hodnocení.

Dobře postavený rozvoj chrání investici firmy

U části účastníků se objevila prokrastinace rozvojových aktivit nebo neschopnost odpracovat úkoly mezi setkáními. Po jasné konfrontaci jeden účastník svůj přístup změnil, jeden program nedokončil. I to je ale pro firmu cenný výstup: rozvoj není benefit bez podmínek, aktivita účastníka je součástí kontraktu a podpora firmy má smysl tam, kde je přijímána. Dobře nastavený rozvoj tak chrání investici firmy a ukazuje nejen potenciál, ale i ochotu člověka převzít odpovědnost za změnu.

‍

Výsledek: reálný posun a odlehčení vedení

Na straně účastníků vzrostla sebereflexe, samostatnost a schopnost pracovat s hranicemi, delegováním a odpovědností. Vedení získalo jasnější obraz o připravenosti lidí, o opakujících se blokátorech a o tom, koho dál rozvíjet a za jakých podmínek.

Konkrétně z programu vzešel Job profil manažera podle potřeb firmy, hodnocení sedmi manažerů, individuální rozvojové cíle a navazující rozvojový proces s pravidelnými kontrolami. Protože rozvoj probíhal po jednotlivcích, ale ukázal opakující se témata, vznikl zároveň podklad pro případnou navazující skupinovou práci.

„Program přinesl celému týmu obrovský posun. Spoustu věcí dokáže řešit samostatně a nepotřebuje nás k tomu."

‍

Největší přínos pro vedení tak nebyl jen v rozvoji jednotlivců, ale v odlehčení od operativy. Tým se naučil rozhodovat samostatněji a otevřeně předávat zpětnou vazbu i směrem k vedení.

‍

Pokračujte dál…

70 % změn ve firmách neselže kvůli technologiím, ale kvůli mindsetu lidí. Proč na vnitřním nastavení záleží stejně jako na procesech? Čtěte na blogu.
Jak vybudovat kulturu, která změny vítá, místo aby se jich bála? Sepsali jsme 7 tipů, jak ve firmě rozjet vlnu inovací.
Jak vypadá strategický rozvoj talentů s měřitelným dopadem? Přečtěte si případovou studii z NN pojišťovny.
Co o PeopleBoardu říkají ti, kteří ho vyzkoušeli? Projděte si reference.

‍