Zavádět novou technologii do nepřipravené firemní kultury je jako zasadit vzácnou květinu do bláta. Neuchytí se. V případě květiny napadne takový postup málokoho, ale při AI transformaci se to v praxi děje až příliš často. Podívejte se, jak to vypadá, když se chaos nechá růst a AI pilot pomalu vadne – a co se naopak stane, když vedení začne pracovat na mindsetu a kultuře. 

‍

‍

Tento příběh je zobecněný, ale základ má skutečný. Vychází z našich reálných zkušeností, jak může změna vypadat, když se na ni podíváme správnýma očima. Možná něco podobného právě řešíte i u vás. Tak se nechte inspirovat.

‍

Případ AI projektu, který měl namále 

Firma, poskytovatel špičkových IT služeb, investovala miliony do komplexního řešení generativní AI, které mělo automatizovat interní procesy. Konkrétně zefektivnit generování technické dokumentace a snížit zátěž seniorních softwarových architektů. Přestože byl algoritmus technologicky přesný a IT oddělení připravené, pilotní projekt po šesti měsících stagnoval. 

Očekávaný finanční dopad se nedostavil. Inovace zklamala. 

Ale jako v mnoha podobných případech, příčina selhání nebyla v technologii, nýbrž v přístupu lidí, kteří s ní měli pracovat.

Zahlcení seniorního architekta Davida

Náš protagonista David, seniorní softwarový architekt a jedna z klíčových osob pro zavádění AI, byl na hraně vyhoření. Místo rozvoje systémů trávil většinu času hašením požárů, neustálým reportováním a bojem s tichou revoltou.

První analýza pomocí PeopleBoard.ai ukázala šokující čísla, která odhalila systémový problém:

1. Více než 40 % Davidova času zabíraly ad hoc požadavky, improvizovaná komunikace a technická operativa, které s jeho expertízou neměly nic společného.
2. Dalších 25 % času spotřebovalo vyjasňování odpovědnosti a posouvání problémů nahoru, tedy činnosti bez přímé vazby na výsledky AI pilotu.
3. Pouze asi třetina jeho pracovní doby zbývala na skutečný vývoj, mentoring a systémové zlepšování.

Firma nevyužívala Davidův potenciál naplno. Hlavní zásek byl v tom, že ačkoli AI měla zefektivnit práci, lidé ji vnímali jako ohrožení a raději se vraceli k původním, neefektivním řešením. Davidův chaos v rolích byl jen zjevný symptom hlubšího problému: nedostatku psychologické bezpečnosti a strachu ze ztráty kontroly.

Analýza půdy: Od techniky k nastavení mysli

IT oddělení, včetně Davida, se soustředilo primárně na „hard“ část implementace – mapování potřeb a výběr nástrojů. Zanedbávali „měkkou“ stranu – organizační kulturu, ochotu přijmout změnu a připravenost lidí.

Stalo se jim, to, co jsme zmínili v úvodu: zasadili vzácnou květinu do nepřipravené půdy. Tento nedostatek přípravy firemního prostředí pro AI technologii se projevil dvojnásob:

• Odpor: Zaměstnanci, kteří měli AI používat pro usnadnění práce, jí nevěřili, cítili se ohroženi a měli pocit, že někdo rozhoduje za ně.
• Stínová AI: Kvůli nedostatečné podpoře a nástrojům začali neoficiálně a neřízeně používat jiné nástroje, jako např. ChatGPT. To ale narušovalo oficiální AI pilot a firma ztrácela kontrolu.

Změna perspektivy: Propojení HR a IT

Firma si uvědomila, že pokud chce sklidit plody AI, musí transformaci řídit vědomě, začít u mindsetu každého jednotlivce a pochopit, že úspěch technologií je věcí kultury.

Začalo se prací s Davidovým mindsetem, což se stalo katalyzátorem pro celou firmu:

1. Pochopení limitujících přesvědčení: Pomocí dat byla diagnostikována přesvědčení, která ho brzdila. U Davida to byl strach z hodnocení a přesvědčení „Jsem důležitý, jen když pořád něco dělám“. Seniorní expert zkrátka řadu věcí ani pustit nechtěl. Pomohla až změna mindsetu.
2. Vyjasnění role: Společně bylo určeno osm klíčových oblastí, kde měl Davidův čas největší dopad. Zbytek úkolů (operativa, ad hoc) byl delegován, automatizován nebo zrušen.
3. Investice do půdy (kultury): Aby se AI pilot uchytil, bylo nutné propojil IT a HR dohromady, čímž se konečně začala řešit i „měkká“ část transformace. Vedení začalo naslouchat obavám místo jejich potlačování a komunikovat změnu srozumitelně. Vytvořili také nové role, které propojovaly technologii s lidskými potřebami, podobně jako role Human Capital Guide.

‍

‍

Díky tomuto přístupu získal David zpět více než 50 hodin měsíčně, vrátil se ke strategické architektuře řešení, a hlavně se obnovila jeho chuť do práce. Tým zavedl pravidelnou revizi rolí, čímž zajistil, že systém zůstane pružný a adaptabilní.

‍

Klíč k AI transformaci tvoří lidé, důvěra a smysl

Tento příběh ukazuje, že AI není primárně technologická výzva, ale výzva kulturní, psychologická a lidská. Jakmile firmy přestanou vnímat lidi jako náklad a začnou je chápat jako nezbytnou součást naplnění firemní vize a strategický základ každé změny založený na datech, budou schopné připravit úrodnou půdu pro novou technologii.

Pokud se firmy soustředí na přípravu svého prostředí a na práci s mindsetem, mohou se vyhnout osudu 95 % neúspěšných pilotů a místo toho sklidit skutečné výsledky. Strach ze změny je přirozený, ale klíčem je otevřená komunikace, důvěra a pocit smysluplnosti.

‍

‍

Pokračujte dál…

Jak posunout mindset lidí

Překvapivá studie z MIT: 95 % firemních AI projektů selhává. Jak z toho ven?

Květiny v blátě: Proč většina AI pilotů ve firmách neuspěje

Jak ustát změny při AI transformaci: Zásadním faktorem úspěchu jsou lidé

‍